MASTERING THE MANAGEMENT SYSTEM
(DOMINAR EL SISTEMA DE GESTIÓN)
Robert S. Kaplan and David P. Norton
No mucho después de su exitosa primera oferta pública, Conner Corporation (no es su nombre real) comenzó a perder el rumbo. Los altos ejecutivos de la empresa continuaron con su práctica de celebrar reuniones de gestión mensuales de un día, pero su enfoque se desvió.
La agenda de las reuniones requería una discusión de temas operativos por la mañana y temas estratégicos por la tarde. Pero con la empresa bajo presión para cumplir con los objetivos trimestrales, los elementos operativos habían comenzado a desplazar la estrategia fuera de la agenda. Inevitablemente, la revisión del desempeño financiero mensual real y trimestral pronosticado reveló que los ingresos eran más bajos y los gastos más altos de lo previsto. Los gerentes preocupados pasaron horas discutiendo cómo cerrar la brecha a través de iniciativas de precios, reducción de capacidad, recortes de personal de SG&A y campañas de ventas. Un ejecutivo señaló: "No tenemos tiempo para la estrategia. Si perdemos nuestras cifras trimestrales, podríamos dejar de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo".
muchas compañías incluidas algunas que están bien establecidas han aprendido cómo se aplica la Ley Greshama en sus reuniones de administración. Las discusiones sobre las malas operaciones inevitablemente conducen a las discusiones sobre la implementación de una buena estrategia. Cuando caen en esta trampa es cuando por lo general se encuentran cojeando, logrando o casi perdiendo sus números cada trimestre, pero nunca examinando como modificar su estrategia para generar mejores oportunidades de crecimiento o como romper el patrón de déficits financieros a corto plazo.
Las fallas en el sistema de gestión de una empresa, y no la falta de capacidad o esfuerzo de los gerentes, es provoca el bajo rendimiento de una empresa. Por sistema de gestión se hace referencia al conjunto integrado de procesos, herramientas que utiliza la empresa para cumplir su estrategia, traducirla en acciones operativas y monitorear y mejorar la efectividad de ambos. la falla para equilibrar las tensiones entre la estrategia y las operaciones es generalizada: En varios estudios realizados en los ultimos 25 años indican quie entre el 60-80% de empresas no alcanzan el éxito a partir de sus nuevas estrategias.
Al crear un sistema de gestión de circuito cerrado, las empresas pueden evitar tales caídas (vea como el sistema de gestión de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las operaciones) Este consta de cinco etapas,
El desarrollo de la estrategia: Implica la aplicación de herramientas, procesos, y conceptos tales como la misión, visión y declaraciones de valor.; Análisis FODA; gestión del valor para el accionista; posicionamiento competitivo; y competencias básicas para formular una declaración de estrategia.
Luego, esa declaración se traduce en objetivos e iniciativas específicas, utilizando otras herramientas y procesos, incluidos mapas estratégicos y cuadros de mando integrales.
La implementación de la estrategia, a su vez, vincula la estrategia a las operaciones con un tercer conjunto de herramientas y procesos, que incluyen gestión de procesos y calidad, reingeniería, tableros de control de procesos, pronósticos continuos, costos basados en actividades, planificación de la capacidad de recursos y presupuestos dinámicos.
A medida que avanza la implementación, los gerentes revisan continuamente los datos operativos internos y los datos externos sobre la competencia y el entorno empresarial.
Finalmente, los gerentes evalúan periódicamente la estrategia. actualizarlo cuando se enteran de que las suposiciones subyacentes son obsoletas o defectuosas, lo que inicia otro ciclo alrededor del sistema, un sistema como este debe ser manejado
Un sistema como este debe manejarse con cuidado. A menudo, el colapso se produce desde el principio, cuando las empresas formulan grandes estrategias que luego no logran transformar en metas y objetivos que sus gerentes medios y bajos comprenden y se esfuerzan por lograr. Incluso cuando las empresas formalizan sus objetivos estratégicos, muchas todavía luchan porque no vinculan estos objetivos con herramientas que respaldan los procesos de mejora operativa que, en última instancia, deben cumplir los objetivos de la estrategia. O, como Conner, deciden mezclar discusiones sobre operaciones y estrategia en la misma reunión, provocando un colapso en el ciclo de retroalimentación de aprendizaje estratégico.
En las siguientes páginas nos basamos en nuestra amplia investigación y experiencia asesorando a empresas, así como a entidades del sector público y sin fines de lucro, para describir el diseño e implementación de un sistema de planificación estratégica, ejecución de operaciones, retroalimentación y aprendizaje. Presentamos una gama de herramientas que los gerentes pueden aplicar en las diferentes etapas, la mayoría desarrolladas por otros expertos en gestión y algunas de diseño propio. (Consulte "Un juego de herramientas del sistema de gestión" para obtener más información sobre las herramientas analizadas.) Mostraremos cómo se pueden integrar todas en un sistema que vincula la gestión de la estrategia y las operaciones.
Cómo el sistema de gestión de circuito cerrado vincula la estrategia y las operaciones
El bajo rendimiento de la mayoría de las empresas se debe a desgloses entre la estrategia y las operaciones. Este diagrama describe cómo forjar vínculos estrechos entre ellos en un sistema de cinco etapas. Una empresa comienza desarrollando una declaración de estrategia y luego la transforma en los objetivos e iniciativas específicos de un plan estratégico. Utilizando el plan estratégico como guía, la empresa mapea los planes operativos y los recursos necesarios para lograr sus objetivos. A medida que los gerentes ejecutan los planes estratégicos y operativos, monitorean continuamente y aprenden de los resultados internos y los datos externos sobre la competencia y el entorno comercial para que la estrategia tenga éxito. Finalmente, reevalúan periódicamente la estrategia, actualizándola si se enteran de que las suposiciones subyacentes están desactualizadas o son defectuosas, lo que inicia otro ciclo alrededor del sistema.
Etapa 1: Desarrollar la estrategia El ciclo de gestión comienza con articulat
ing la estrategia de la empresa. Por lo general, esto tiene lugar en una reunión anual externa durante la cual el equipo de administración mejora mentalmente una estrategia existente o, en ocasiones, introduce una completamente nueva. (Nuestra experiencia sugiere que las estrategias generalmente tienen de tres a cinco años de vida útil). El desarrollo de una estrategia completamente nueva puede requerir dos reuniones, cada una de las cuales dura dos o tres días. Al principio, los ejecutivos deben reexaminar los supuestos comerciales fundamentales de la empresa y su entorno competitivo. Después de algunos deberes e investigación, los ejecutivos llevarán a cabo la segunda serie de reuniones y decidirán sobre la nueva estrategia. Normalmente, el director ejecutivo, otros funcionarios corporativos, los jefes de unidades comerciales y regionales y el personal funcional superior asisten a estas sesiones de estrategia. La agenda
Debería explorar las siguientes preguntas: ¿En qué negocio estamos y por qué? Esta pregunta enfoca a los gerentes en conceptos de planificación estratégica de alto nivel. Antes de formular una estrategia, los gerentes deben acordar el propósito de su empresa (misión), su aspiración de resultados futuros (visión) y la brújula interna que guiará sus acciones (valores).
La misión es una declaración breve, generalmente una o dos oraciones, que define por qué existe la organización, especialmente lo que ofrece a sus clientes y clientes. La firma farmacéutica Novartis presenta un buen ejemplo: "Queremos descubrir, desarrollar y comercializar con éxito productos innovadores para prevenir y curar enfermedades, aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad de vida. También queremos ofrecer una rentabilidad al accionista que refleje desempeño sobresaliente y para recompensar adecuadamente a quienes invierten ideas y trabajan en
nuestra empresa
La visión es una declaración concisa que define el mediano a largo plazo (tres a 10 años) objetivos de la organización. Cigna Property and Casualty, una división de la compañía de seguros con la que trabajamos en la década de 1990, declaró su objetivo de esta manera: "ser un especialista de primer cuartil en 5 años". Aunque breve, esta declaración de visión contiene tres componentes vitales:
• Objetivo ampliado: "primer cuartil" en rentabilidad (en ese momento, Cigna P&C estaba en la parte inferior del cuarto cuartil).
• Definición de enfoque de mercado: "un especialista", no un suscriptor de propósito general, como lo era en ese momento.
• Una línea de tiempo para la ejecución: "5 años" (un latido del corazón en la industria de seguros de lento movimiento).
El objetivo ambicioso de la declaración de visión debería ser realmente de difícil alcance para la empresa en su posición actual. El CEO tiene que tomar la iniciativa aquí; De hecho, uno de los roles principales de un líder eficaz, como lo señalaron Jim Collins y Jerry Porras en Built to Last, es formular una "meta grande, peluda y audaz (BHAG)" que desafíe incluso a las organizaciones de buen desempeño a convertirse en mucho mejor. El ejemplo clásico es el desafío de Jack Welch para que cada unidad de negocios de GE se convierta en el número uno o dos en su industria. Al determinar una meta amplia, vale la pena considerar las expectativas del mercado financiero como punto de referencia, ya que el precio de las acciones de la empresa generalmente contiene una estimación implícita del crecimiento rentable futuro, que puede ser mucho más allá de lo que se puede lograr a través de mejoras incrementales en las empresas existentes. Si una empresa está estableciendo un nuevo objetivo, en lugar de reafirmar un objetivo establecido, los gerentes pueden necesitar realizar una investigación previa al sitio y participar en una discusión extensa en la reunión.
Finalmente, los valores a menudo llamados valores centrales) de una empresa prescriben la actitud, el comportamiento y el carácter de una organización. Las declaraciones de valor, que a menudo son extensas, describen las actitudes y el comportamiento deseables que la empresa desea promover, así como la conducta prohibida, como el soborno, el acoso y los conflictos de intereses, que los empleados definitivamente deben evitar. Estos extractos de la declaración de valor del proveedor de servicios de Internet Earthlink ilustran los componentes de las declaraciones de valor.
• Respetamos al individuo y creemos que los individuos a quienes se les trata con respeto y se les da responsabilidad responden dando lo mejor de sí mismos.
* Somos frugales. Vigilamos y conservamos los recursos de la empresa con al menos la misma vigilancia que usaríamos para proteger y conservar nuestros propios recursos personales.
• Creemos en la Regla de Oro. En todos nuestros tratos nos esforzaremos por ser amables y corteses, así como justos y compasivos.
Sentimos una sensación de urgencia en cualquier asunto relacionado con nuestros clientes. Somos dueños de los problemas y siempre respondemos. Nos enfocamos en el cliente.
La reafirmación de misión, visión y valor ues pone a los ejecutivos en la mentalidad adecuada para considerar el resto de la agenda y establecer las pautas fundamentales de la empresa.
¿Cuáles son los problemas clave que enfrentamos en nuestro negocio? Con la misión, la visión y los valores establecidos, los gerentes realizan un análisis estratégico de la situación externa e interna de la empresa. El equipo de gestión estudia la economía de la industria utilizando marcos como el modelo de cinco fuerzas de Michael Porter (poder de negociación de los compradores; poder de negociación de los proveedores; disponibilidad de sustitutos; amenaza de nuevos participantes; y rivalidad de la industria). El equipo evalúa el entorno macroeconómico externo de crecimiento, las tasas de interés, los movimientos de las divisas, los precios de los insumos, las regulaciones y las expectativas generales del papel de la corporación en la sociedad. A menudo, esto se describe como un análisis PESTEL que carece de factores políticos, económicos, técnicos y legales. Luego, los gerentes pueden sumergirse en los datos de competitividad y considerar la dinámica del desempeño financiero, tecnológico y de mercado de la empresa en relación con su industria y competidores.
Después del análisis externo, los gerentes deben evaluar las capacidades y el desempeño internos de la empresa. Un enfoque es utilizar el modelo de cadena de valor de Michael Porter, categorizando las capacidades utilizadas en los procesos que crean mercados; desarrollar, producir y entregar productos y servicios; y vender a los clientes. O el análisis interno podría identificar los recursos y capacidades distintivos que dan a la empresa una ventaja competitiva. Finalmente, a menos que los gerentes estén introduciendo una estrategia completamente nueva, querrán evaluar el desempeño de la estrategia actual, un tema que discutiremos más adelante.
El siguiente paso es resumir las conclusiones de los análisis externos e internos en una matriz DAFO clásica, evaluando la capacidad de los atributos internos y los factores externos para ayudar o dificultar el logro de la visión de la empresa. Aquí, el medio es asegurar que la estrategia aproveche las fortalezas internas para buscar oportunidades externas, mientras contrarresta las debilidades y amenazas (factores internos y externos que socavan la ejecución exitosa de la estrategia). Este análisis revelará una serie de cuestiones que la estrategia debe abordar: el mejor rol de los nuevos productos y servicios; si es necesario adquirir nuevos socios; en qué nuevos segmentos de mercado podría ingresar la empresa; y qué segmentos de clientes se están contrayendo. Estos temas se convertirán en el centro del proceso de formulación de la estrategia, que a menudo tiene lugar en una reunión posterior.
¿Cómo podemos competir mejor? Finalmente, los gerentes abordan la propia formulación de la estrategia, el enunciado que describe la estrategia y cómo la empresa se propone lograrla. En este paso, los gerentes deciden un curso de acción que creará una ventaja competitiva sostenible al distinguir la oferta de la empresa de la de la competencia y, en última instancia, conducirá a un desempeño financiero superior. La estrategia debe responder, de alguna forma, a las siguientes preguntas:
• ¿A qué clientes o mercados nos dirigiremos?
¿Cuál es la propuesta de valor que los distingue?
• Qué procesos bey nos da ventaja competitiva?
¿Cuáles son las capacidades de capital humano necesarias para sobresalir en estos procesos clave?
¿Cuáles son los habilitadores tecnológicos de la estrategia?
• Cuáles son los habilitadores organizacionales requerido para la estrategia?
Los gerentes pueden aprovechar una gran cantidad de modelos y marcos a medida que formulan la estrategia. El marco de ventaja competitiva original de Michael Porter, por ejemplo, presentaba la decisión estratégica como una elección entre proporcionar productos y servicios genéricos de bajo costo o más diferenciados y personalizados para segmentos de clientes y mercados específicos. El enfoque Blue Ocean, popularizado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ayuda a las empresas a buscar nuevas posiciones en el mercado mediante la creación de nuevas propuestas de valor para una gran base de clientes. Los estrategas basados en recursos (incluidos los de la escuela de competencias básicas) enfatizan procesos críticos como la innovación o la reducción continua de costos que hace la empresa mejor que la competencia y puede apalancar en múltiples mercados y segmentos. Clay Christensen ha identificado cómo los nuevos participantes pueden perturbar los mercados establecidos al ofrecer un producto o servicio inicialmente menos capaz a un precio mucho más bajo para atraer una gran base de clientes no dirigida por los líderes del mercado.
Somos agnósticos con respecto a estos marcos, hemos visto que cada uno de los que hemos descrito tiene mucho éxito. Cuál de ellas es la elección correcta probablemente dependa de las circunstancias de la empresa y su análisis competitivo. Los marcos de Porter y basados en recursos ayudan a las empresas a aprovechar los puestos competitivos existentes o las capacidades internas, mientras que los marcos de Blue Ocean y de tecnología disruptiva les ayudan a buscar puestos completamente nuevos.
Etapa 2: Traducir la estrategia
Una vez que se ha formulado la estrategia, los gerentes deben traducirla en objetivos y medidas que puedan comunicarse claramente a todas las unidades y empleados. Nuestro propio trabajo en el desarrollo de mapas estratégicos y cuadros de mando integral ha contribuido a esta etapa de traducción.
El mapa estratégico proporciona una poderosa herramienta para visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y efecto entre objetivos estratégicos. La cadena comienza con los objetivos financieros a largo plazo de la empresa y luego se vincula con los objetivos de fidelización del cliente y las propuestas de valor de la empresa. A partir de ahí, se vincula con las metas relacionadas con los procesos críticos y, en última instancia, con las personas, la tecnología y el clima y la cultura organizacional necesarios para la ejecución exitosa de la estrategia. Por lo general, una gran corporación creará un mapa de estrategia corporativa general y luego lo vinculará a mapas de estrategia para cada una de sus unidades operativas y funcionales.
Aunque un mapa de estrategia reduce una declaración de estrategia compleja a una sola página, hemos aprendido que muchos gerentes encuentran los múltiples objetivos (típicamente, de 15 a 25) en un mapa, junto con sus correspondientes medidas y objetivos, algo complejo de entender. y administrar. Algunos de los objetivos de un mapa se relacionan con la reducción de costos a corto plazo y las mejoras de calidad, mientras que otros reflejan la innovación a largo plazo y las metas de relación. A los gerentes a menudo les resulta difícil equilibrar estos innumerables objetivos
En nuestro trabajo reciente, hemos descubierto que las empresas pueden simplificar la estructura y el uso de un Mapa de estrategia dividiéndolo en tres a cinco temas estratégicos. Un tema estratégico, típicamente un corte vertical dentro del mapa, consiste en un conjunto distinto de objetivos estratégicos relacionados. (Para ver un ejemplo, consulte "Mapeo de temas estratégicos", un mapa estratégico genérico organizado por tres temas estratégicos verticales y un tema horizontal para agrupar los objetivos de aprendizaje y crecimiento).
Los temas estratégicos ofrecen varias ventajas. A nivel de unidad de negocios, la estructura temática permite a los gerentes de unidad personalizar cada tema de acuerdo con sus condiciones y prioridades locales, creando un enfoque para su situación competitiva y manteniendo sus objetivos integrados con la estrategia general. En segundo lugar, los temas estratégicos verticales generalmente brindan sus beneficios en diferentes períodos de tiempo, lo que ayuda a las empresas a administrar simultáneamente los procesos de creación de valor a corto, medio y largo plazo. Mediante el uso de temas, los ejecutivos pueden planificar y gestionar los elementos clave de la estrategia por separado, pero aún así hacer que funcionen de manera coherente.
Una vez que los gerentes han desarrollado el mapa estratégico, lo vinculan a otra herramienta de nuestro diseño: un cuadro de mando integral de métricas de desempeño y metas para cada objetivo estratégico. Creemos que si no mide el progreso hacia un objetivo, no podrá administrarlo ni mejorarlo. Las métricas del cuadro de mando integral permiten a los ejecutivos tomar mejores decisiones sobre la estrategia y evaluar cuantitativamente su ejecución.
Un tercer paso en la Etapa 2 Implica identificar y autorizar recursos para un portafolio de iniciativas estratégicas destinadas a ayudar a lograr los objetivos de la estrategia. Una iniciativa estratégica es un proyecto o programa discrecional, de duración finita, diseñado para cerrar una brecha de desempeño. Podría centrarse, por ejemplo, en el desarrollo de un programa de fidelización de clientes o en la formación de todos los empleados en las herramientas de gestión de calidad Six Sigma.
En nuestra concepción original del mapa estratégico y el cuadro de mando integral, animamos a las empresas envejecidas a seleccionar iniciativas de forma independiente para cada objetivo. Sin embargo, nos dimos cuenta de que, al hacerlo, las empresas no se beneficiarían del impacto integrado y acumulativo de múltiples iniciativas estratégicas relacionadas. El logro de un objetivo en el ámbito del cliente o financiero generalmente requiere iniciativas complementarias de diferentes partes de la organización, como recursos humanos, tecnología de la información, marketing, distribución. y operaciones. Además, unidad cruzada independiente en Los familiares a menudo no tienen un propietario o un hogar claros en la organización. Hambrientas de recursos y sin una clara responsabilidad por la ejecución, las iniciativas estratégicas se desvanecen, frustrando la ejecución de la estrategia.
Las empresas con mapas estratégicos temáticos evitan estos problemas asignando un ejecutivo senior para liderar cada tema estratégico. De esta manera, la empresa obtiene una estructura de rendición de cuentas y de informes incluso para los objetivos de negocios cruzados y de unidades funcionales cruzadas. El ejecutivo designado como propietario de cada tema asume la responsabilidad de diseñar y ejecutar un portafolio completo de iniciativas seleccionadas para alcanzar los objetivos de desempeño del tema. El equipo ejecutivo autoriza los recursos necesarios para las distintas carteras, a los fondos designados los denominamos gastos estratégicos (o StratEx). La asignación de fondos a StratEx es similar a la presupuestación para investigación y desarrollo: ambas categorías representan el gasto en acciones a corto plazo que se espera que proporcionen un desempeño a mediano y largo plazo, y ambas están separadas de los gastos operativos y de capital (OpEx y CapEx, descrito en la siguiente etapa) que apoyan las operaciones actuales
Etapa 3: Planificar operaciones
Con métricas estratégicas, objetivos y carteras de iniciativas en su lugar, la compañía luego desarrolla un plan operativo que establece las acciones que lograrán sus objetivos estratégicos. Esta etapa comienza con el establecimiento de prioridades para los proyectos de mejora de procesos, seguido de la preparación de un plan de ventas detallado, un plan de capacidad de recursos y presupuestos operativos y de capital.
Mejoras de procesos. Las iniciativas estratégicas desarrolladas en la Etapa 2 consisten en los proyectos a corto plazo (que duran entre 12 y 18 meses) seleccionados para ayudar a lograr los objetivos del mapa estratégico. Sin embargo, para ejecutar sus estrategias, las empresas generalmente también deben mejorar el desempeño de sus procesos en curso, medidos, por ejemplo, por su capacidad de respuesta, velocidad, calidad y costo. Las empresas sacarán el mayor provecho de su inversión cuando centren su gestión de procesos de negocio, gestión de calidad total, gestión ajustada, Six Sigma y programas de reingeniería en procesos directamente relacionados con los objetivos en sus mapas estratégicos y cuadros de mando. El objetivo es alinear las mejoras del proceso a corto plazo con las prioridades estratégicas a largo plazo.
Los gerentes deben deconstruir cada proceso estratégico para identificar los factores críticos de éxito y las métricas en las que los empleados pueden enfocarse en sus actividades diarias Paneles electrónicos y físicos, que muestran datos sobre los indicadores clave del desempeño del proceso local, informarán las acciones y proporcionarán retroalimentación. a los empleados que intentan alcanzar los objetivos de rendimiento del proceso. Por ejemplo, una gran cadena farmacéutica tiene un sistema de tablero que le da a cada gerente de tienda una visualización personalizada de una sola página de métricas financieras y operativas, aquellas que un análisis estadístico reveló tienen la correlación más alta con el desempeño agregado de la tienda. Los paneles de administración también muestran clasificaciones mensuales de mosaicos de cuartos entre tiendas comparables para seis métricas clave.
Plan de ventas. Los gerentes también deben identificar los recursos necesarios para implementar su plan estratégico Pertenece y deben deconstruir su objetivo general de ventas en la cantidad esperada, la combinación y la naturaleza de los pedidos de ventas individuales, las ejecuciones de producción y las transacciones. (Para obtener una ilustración, consulte el ejemplo de Towerton Financial en "Desglose del objetivo de ventas en la barra lateral" ¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia? Towerton es una combinación de varias empresas con las que hemos trabajado). Los sistemas ERP en funcionamiento tendrán un registro histórico de la mezcla de productos y clientes y los volúmenes de transacciones que pueden utilizar para hacer esto. Una empresa puede comenzar simplemente aumentando la distribución de tamaños de pedidos del último período por el cambio porcentual deseado en las ventas. Con esta línea de base, los planificadores de la empresa pueden modificar la distribución para reflejar los cambios esperados en los patrones de pedidos y ventas, como un aumento en los tamaños mínimos de pedidos y las ventas adicionales de nuevas líneas de productos o servicios o nuevos mercados. Finalmente, las empresas ricas en datos pueden adoptar fácilmente la planificación estratégica para explorar la sensibilidad de sus pronósticos de ventas a suposiciones económicas y competitivas alternativas.
Plan de capacidad de recursos. Armado con datos sobre productos del proceso de mejoramientos y números de ventas probables, las empresas ahora pueden estimar qué recursos necesitarán en el próximo año para ejecutar sus objetivos estratégicos. Nuestra herramienta preferida para este paso es el cálculo de costos basado en actividades basado en tiempo (TDABC). El uso original del costeo basado en actividades fue medir el costo y la rentabilidad de los procesos, productos y clientes (como describiremos en la Etapa 5). La versión basada en el tiempo de ABC agrega una nueva capacidad, la capacidad de traducir fácilmente las cifras de ventas futuras en un pronóstico de la capacidad de recursos requerida. En el corazón del modelo TDABC hay un conjunto de ecuaciones, basadas en la experiencia histórica, que describen cómo diversas transacciones y demandas consumen la capacidad de recursos como personas, equipos e instalaciones. Una empresa que cuenta con un modelo de este tipo puede actualizar estas ecuaciones para detectar cualquier problema de productividad que se haya producido o que se anticipe a una mejora del proceso. durante el primer paso en esta etapa, los gerentes alimentan el nuevo plan detallado de sak (del sonido entrar en el modelo actualizado, para producir estimaciones de la demanda de recursos que implica la previsión de ventas. (Consulte "Traducción del plan de ventas en requisitos de recursos en la barra lateral" ¿Qué recursos necesita para implementar su estrategia? "Para ver un ejemplo simplificado). La empresa, al ver la capacidad necesaria para cumplir con su plan estratégico, puede autorizar la cantidad de personas, equipo y otros recursos que se deben suministrar, incluida la capacidad de amortiguación para manejar fluctuaciones o picos de demanda a corto plazo.
Presupuestos operativos y de capital dinámicos. Una vez que los gerentes han determinado el nivel autorizado de recursos para el período futuro, las implicaciones financieras se vuelven fáciles de calcular. En el caso de Towerton Financial utilizado en la exhibición de capacidad de recursos, la compañía ya conocía el costo mensual total de cada tipo de personal (intermediarios, administradores de cuentas, planificadores financieros, representantes de servicio al cliente y consultores II), así como el costo mensual de cada servidor, la unidad de capacidad informática. Obtener las cifras presupuestarias de cada uno de los recursos necesarios para cumplir con los pronósticos de ventas, los planificadores de Towerton simplemente multiplican el costo de cada tipo de recurso por la cantidad que ha decidido suministrar. La mayor parte de la capacidad de recursos representa costos de personal y se incluiría en el presupuesto de gastos operativos. Los aumentos en la capacidad de los recursos del equipo (como los servidores de Towerton) se reflejarían en el presupuesto de CapEx. El proceso genera de forma rápida y analítica presupuestos operativos y de capital que crecen lógica y dinámicamente a partir de los planes operativos y de ventas, en lugar de ser impuestos por orden judicial o mediante negociaciones de poder. Dado que la empresa comenzó con pronósticos de ingresos detallados y ahora tiene los costos de recursos asociados con su cumplimiento, una simple resta producirá un P&L detallado para cada producto, cliente, canal y región. Las empresas que han pasado de un ciclo de presupuesto anual a uno con actualizaciones trimestrales pueden utilizar este proceso para obtener planes de capacidad de recursos para cada período para el que tienen un pronóstico de ventas.
En un paso final del presupuesto, la empresa autoriza el gasto discrecional que no tiene una relación inmediata con las ventas y las operaciones, como iniciativas de mejora de procesos, promoción publicitaria, investigación y desarrollo, capacitación y mantenimiento. La cantidad de dicho gasto sigue siendo una decisión de los ejecutivos experimentados y no una decisión que aún pueda automatizarse mediante un modelo analítico.
La empresa ha finalizado ahora la planificación integrada de estrategia y operaciones, que comprende los siguientes pasos: Formular la estrategia, traducirla en objetivos, medidas y metas vinculadas; desarrollar y financiar la cartera de iniciativas estratégicas, identificar las prioridades de mejora de procesos; pronóstico de ventas consistente con el plan estratégico; estimar las capacidades de recursos requeridas para esas ventas; autorizar el gasto en recursos; y producir los ingresos proforma del próximo período y estados detallados de pérdidas y ganancias. A partir de aquí, corresponde a los gerentes ejecutar, aprender y adaptarse, cortando el ciclo de administración en su cuarta etapa.
Etapa 4: Monitorear y aprender
A medida que las empresas implementan sus planes estratégicos y operativos, necesitan celebrar tres tipos de reuniones para monitorear y aprender de sus resultados. Primero, los gerentes deben juntarse en reuniones que revisan el desempeño de los departamentos operativos y las funciones comerciales y abordan los problemas que han surgido o persisten. También deben realizar reuniones de gestión de la estrategia que revisen los indicadores e iniciativas de desempeño del cuadro de mando integral para evaluar el progreso e identificar las barreras a la ejecución de la estrategia. Esas dos reuniones constituyen la Etapa 4 del sistema. En la Etapa 5, los gerentes se reúnen para evaluar el desempeño de la propia estrategia y adaptarla si es necesario. Las tres reuniones tienen diferentes temas, diferentes frecuencias y, a menudo, diferentes conjuntos de asistencia. (Consulte el recuadro "Reuniones de administración 101" para ver una comparación de la reunión).
Reuniones de revisión operativa. Los grupos de administración deben reunirse con frecuencia, tal vez semanalmente, dos veces por semana o incluso a diario para revisar sus paneles operativos e informes sobre ventas, reservas y envíos, y para resolver problemas a corto plazo que han surgido recientemente: quejas de clientes importantes, entregas tardías , producción defectuosa, averías mecánicas, el empleado clave atendido ahu-mana, nuevas oportunidades de ventas. La velocidad a la que se publican nuevos datos en los paneles operativos es el factor central para determinar la frecuencia de las reuniones: si la empresa tiene un ciclo de operaciones corto, con nuevos datos publicados cada hora y diariamente, una revisión diaria promueve el aprendizaje rápido y la resolución de problemas. Pero para un grupo de desarrollo de productos, el progreso frente a hitos y etapas pueden evaluarse mejor mensualmente.
Las personas que asisten a una revisión operativa generalmente provienen de un solo departamento, función o proceso. Los vendedores de una unidad, por ejemplo, se reunirán (a menudo a través de conferencias telefónicas y webcasts) para discutir el flujo de ventas, cierres de ventas recientes y nuevas oportunidades y problemas de clientes. El personal de operaciones revisa los problemas de producción, incluidos los defectos, los rendimientos, los cuellos de botella, los programas de mantenimiento y reparación, las averías del equipo, el tiempo de inactividad, la programación, la agilización, las preocupaciones de los proveedores y la distribución. El personal de finanzas se ocupa de los problemas de flujo de efectivo a corto plazo, incluidos los cobros de cuentas por cobrar, pagos atrasados a proveedores, operaciones de tesorería y relaciones bancarias. El grupo de alta dirección puede reunirse mensualmente para revisar el desempeño financiero general.
Las empresas más pequeñas, sin departamentos funcionales, pueden tener solo una reunión operativa, correspondiente a la frecuencia con la que cierran sus libros. Sin embargo, en general, recomendamos adaptar la frecuencia de las reuniones de revisión operativa al ciclo operativo del departamento y el negocio, de modo que la gerencia pueda responder a los datos operativos y de ventas y a una miríada de otros problemas tácticos de la manera más oportuna.
Idealmente, las reuniones operativas son breves, muy centradas, basadas en datos y orientadas a la acción. Una empresa a la que hemos asesorado realiza sus revisiones operativas en una pequeña sala llena de pizarrones y rotafolios, pero sin sillas. Los asistentes publican los temas de la agenda y revisan los paneles antes de la reunión, que dura solo el tiempo necesario para discutir cada tema, desarrollar un plan de acción y asignar la responsabilidad de llevarlo a cabo. Obligar a todos a ponerse de pie indica que el propósito de la reunión no es pasar tiempo juntos, escuchando pasivamente. Consiste en involucrar a los gerentes en discusiones activas y enérgicas de resolución de problemas sobre los temas más urgentes del día,
Reuniones de revisión de estrategia. El equipo de liderazgo de una unidad de negocio debe reunirse periódicamente para revisar el progreso de su estrategia. Las cuestiones operativas, a menos que sean particularmente importantes y multifuncionales, no deben discutirse en esta reunión. La asistencia a las revisiones de estrategia debe ser obligatoria para el director ejecutivo de la unidad y todos los miembros de su comité ejecutivo.
No existe un consenso claro sobre la frecuencia óptima de estas reuniones, aunque la mayoría de las empresas celebran una reunión de revisión de estrategia mensual de dos a tres horas. para garantizar que la estrategia siga siendo lo más importante. Eso funciona bien cuando un equipo de gestión trabaja en una ubicación central Algunas empresas, especialmente aquellas con equipos dispersos, celebran sus reuniones de revisión de estrategia trimestralmente La estrategia es un compromiso a largo plazo e iniciativas estratégicas como el desarrollo de nuevas competencias de la fuerza laboral, la redefinición de la marca, la innovación de nuevos productos, la construcción de nuevas relaciones con los clientes y la reingeniería de los procesos comerciales clave suelen tardar más de un mes en producir resultados medibles. La reunión trimestral probablemente requerirá al menos un día entero para la discusión activa de todos los objetivos y temas de la estrategia.
Muchas unidades de la empresa realizan su revisión financiera operativa mensual el mismo día que la revisión de la estrategia, ya que las mismas personas asisten a ambas. Si esa es la situación, es esencial establecer agendas claramente diferentes para las dos reuniones. De lo contrario, como en nuestro ejemplo inicial de Conner Corporation, las cuestiones operativas y tácticas a corto plazo eliminarán las discusiones sobre la implementación de la estrategia.
Al igual que las revisiones operativas, las reuniones de gestión de estrategias no deben dedicarse a escuchar las presentaciones de informes. Los gerentes deben venir a la reunión ya familiarizados con los datos que se discutirán, pensar en los problemas que plantean las brechas en el desempeño reciente y formular soluciones a los problemas. En las reuniones mismas, los miembros del comité ejecutivo deben discutir los temas, explorar sus implicaciones y proponer planes de acción.
Los ejecutivos tienen que hacer un intercambio entre amplitud y profundidad en estas revisiones. En los primeros años de la implementación del cuadro de mando integral, alentamos una discusión completa de las medidas del BSC en cada reunión de gestión de estrategia. Pronto se hizo evidente que el tiempo normal reservado para una reunión mensual no permitía una discusión completa de todos los objetivos, medidas e iniciativas en un mapa estratégico y cuadro de mando. La solución, descubrimos, provino de la práctica de usar temas estratégicos para organizar mapas estratégicos: dedicar la mayor parte de la reunión a una inmersión profunda en uno o dos de los temas principales.
Eso es precisamente lo que sucede en HSBC Rail, una unidad operativa del Grupo HSBC, que compra, alquila y mantiene las locomotoras y los vagones para los sistemas ferroviarios del Reino Unido y otras naciones. Su reunión mensual de dos horas y media reúne a su consejo de estrategia, formado por el director general, el jefe de Finanzas, el jefe de Operaciones de Servicio al Cliente, el jefe de Relación con el Cliente, Gestión-Ventas, el jefe de Aprendizaje y Desarrollo, y el oficial de gestión de la estrategia, quien coordina los datos sobre las medidas e iniciativas estratégicas para cada tema estratégico antes de la reunión. Los datos pasan a un informe mensual que tiene una sección para cada tema estratégico. La sección contiene el mapa estratégico, los objetivos, las metas y las iniciativas del tema, con cada componente codificado por colores en verde (si se ha logrado la meta del objetivo), amarillo (el progreso es más lento de lo esperado pero no requiere atención inmediata de la alta dirección) , o rojo (el progreso es regular y requiere la atención de la gerencia para resolver problemas críticos). Cada sección también contiene evaluaciones y comentarios del propietario del tema sobre las brechas de desempeño y las acciones propuestas para abordarlas.
La reunión mensual se centra en uno (o como máximo dos) temas estratégicos en profundidad. La agenda también asigna tiempo para un "tema candente operativo o estratégico a fin de garantizar que se aborden los problemas urgentes que quedan fuera del tema en discusión. La reunión del consejo de estrategia de febrero de 2007 fue una revisión típica de la estrategia de HSBC Rail. (Ver el recuadro" A ¡Modelo de agenda de revisión de la estrategia! ") El oficial de gestión de estrategia comenzó con una actualización de los elementos de acción del mes anterior, indicando cuáles se habían cumplido y cuáles aún estaban en curso. El director ejecutivo siguió con una revisión rápida del color de la unidad. codificó el mapa estratégico y ofreció su perspectiva sobre el negocio. Luego, los asistentes consideraron en profundidad durante unos 60 minutos el tema estratégico de Gestión de la relación con el cliente. Para los temas restantes, el COUncil dedicó unos cinco minutos a cada uno de los problemas que debían resolverse antes de la inmersión profunda programada sobre ese tema. Los participantes de la reunión, que ya estaban familiarizados con los datos y estaban listos para discutirimplicaciones y proponer planes de acción, construidos constructivamente sobre las ideas presentadas durante la reunión. El CEO interrogó e investigó, mantuvo la reunión centrada en los temas clave, alentó el diálogo y el debate, y se aseguró de que la reunión se mantuviera según lo programado. El oficial de gestión de la estrategia registró cada elemento de acción aprobado y el designado. gerente designado que sería responsable de darle seguimiento.
Las reuniones de HSBC, como todas las revisiones de estrategias excelentes, se centran en si la ejecución de la estrategia está bien encaminada, dónde ocurren los problemas en la implementación y por qué están sucediendo. qué acciones los corregirán y quién tendrá la responsabilidad de lograr los objetivos. Estas reuniones dan por hecho la estrategia. No se utilizan, salvo en circunstancias inusuales, para cuestionar o adaptar la estrategia. Eso es lo que ocurre en la etapa final.
Etapa 5: Pruebe y adapte la estrategia
De vez en cuando, los gerentes descubrirán que algunas de las suposiciones subyacentes a su estrategia son defectuosas u obsoletas. Cuando eso sucede, los gerentes deben reexaminar rigurosamente su estrategia y adaptarla, decidiendo si las mejoras incrementales, si es suficiente o si necesitan una nueva estrategia de transformación. Este proceso cierra el ciclo del sistema de gestión. Por lo general, ocurre en el desarrollo de la estrategia fuera del sitio descrito en la Etapa 1, pero podría ocurrir durante el año si la empresa experimenta una interrupción importante o una nueva oportunidad estratégica. El proceso de prueba y adaptación de la estrategia introduce nuevos insumos fuera del sitio: un análisis de la economía actual de los productos y clientes existentes, análisis estadísticos de las correlaciones entre las medidas de desempeño de la estrategia y consideración de nuevas opciones de estrategia que han surgido desde el desarrollo de la estrategia anterior reunión.
Reportes de costos y rentabilidad. Cada vez que una empresa revisa su estrategia, primero debe comprender la economía actual de su estrategia existente examinando los informes de costos basados en la actividad que muestran las ganancias y pérdidas de cada línea de producto, cliente, segmento de mercado, canal y región. Entonces, los ejecutivos verán dónde ha tenido éxito y dónde fracasó la estrategia existente, y podrán formular enfoques para girar en torno a las operaciones con pérdidas y ampliar el alcance y la escala de las operaciones rentables.
Considere la experiencia de un gran banco de la ciudad de Nueva York con una línea de productos rentable en general de depósitos a la vista y a plazo. La información de su sistema de medición de la rentabilidad agregada mostró que todos los clientes con saldos superiores a $ 25,000 eran rentables, por lo que el banco lanzó una importante iniciativa para retener a esos clientes. Durante la iniciativa, sin embargo, el banco realizó un estudio ABC más detallado para calcular el costo de servicio y la rentabilidad de todas las cuentas. Se enteró de que el 35% de los hogares seleccionados para la retención no eran rentables, con pérdidas acumuladas por un total de más de $ 2 millones. De hecho, se pueden encontrar clientes no rentables en cada nivel de saldo hasta $ 1 millón. Al principio, los administradores no podían creer que las personas con altos depósitos pudieran no ser rentables. Un análisis más detallado reveló que los clientes no rentables realizaban una gran cantidad de transacciones en las sucursales, el canal de servicio más caro, y mantenían la mayoría de sus depósitos en cuentas que generaban bajos márgenes para el banco. Afortunadamente, el banco descubrió este error en su estrategia antes de que estuviera demasiado avanzado en su iniciativa de retención de clientes.
La falta de rentabilidad no significa que una empresa deba simplemente dejar a un cliente o producto, sin embargo. En nuestra experiencia, las empresas encuentran múltiples formas -Mejoras de procesos, revalorización y redefinición de relaciones- para reducir o eliminar las pérdidas de productos y clientes no rentables, una vez que un sistema de costos creíble los ha identificado.
Análisis estadístico. Las empresas, especialmente aquellas con un gran número de unidades operativas similares, pueden utilizar el análisis estadístico para estimar las correlaciones entre los números de desempeño de la estrategia. Dicho análisis generalmente validará y cuantificará los vínculos entre las inversiones, por ejemplo, en las habilidades de los empleados o en los sistemas de soporte de TI, y la lealtad del cliente y el desempeño financiero. Sin embargo, en ocasiones, el análisis puede revelar que no se están produciendo vínculos supuestos, lo que debería hacer que el equipo ejecutivo cuestione o rechace al menos parte de la estrategia existente. Las empresas que miden constantemente el desempeño de la estrategia a través de herramientas como el mapa estratégico y el cuadro de mando integral tienen fácil acceso a los datos necesarios para la validación y prueba de la estrategia.
Tomemos como ejemplo la Tienda 24, una de las cadenas de tiendas de conveniencia más grandes de Nueva Inglaterra (ahora propiedad de Tedeschi Food Shops), que en 1998 implementó una nueva estrategia para el cliente llamada "Prohibir el aburrimiento". El CEO de Store 24 creía que proporcionar un ambiente de compras entretenido, que incluyera temas y promociones frecuentes, diferenciaría la experiencia de compra en la cadena de la de sus competidores. La empresa creó un mapa estratégico y un cuadro de mando integral para comunicar y ayudar a implementar la nueva estrategia. Sin embargo, en dos años, el equipo ejecutivo de Store 24 se enteró de que la estrategia no estaba funcionando. Los comentarios de clientes individuales y grupos focales llevaron a la cadena a abandonar la estrategia Prohibir el aburrimiento y reemplazarla con una versión actualizada de su estrategia anterior, que presentaba un servicio rápido y eficiente.
Un equipo de profesores de la Harvard Business School (Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp y V.G. Narayanan) obtuvo acceso a datos trimestrales de los 85 puntos de venta de Store 24 y realizó un análisis estadístico para ver si los ejecutivos de la empresa podrían haberlo reconocido. nizó las fallas en la estrategia de Prohibir el Aburrimiento anteriormente. Al observar los datos del primer año de la estrategia, el estudio encontró que una mejor implementación del programa Prohibir el aburrimiento se correlacionó negativamente con el desempeño de la tienda, exactamente lo contrario de lo que la estrategia había previsto. Los datos también mostraron que las diferencias en las ganancias se explicaban mejor por variables no relacionadas con la estrategia, incluidas las habilidades de los gerentes de tienda, la población local y la competencia local. Al descubrir esas (y varias otras) correlaciones simples, la gerencia de Store 24 podría haber aprendido un año antes de lo que realmente hizo que la nueva estrategia no estaba funcionando. Los gerentes también habrían visto que la estrategia tendría éxito sólo si todas las tiendas elevaran las habilidades de su personal a niveles altos, algo que no era factible dada la tasa de rotación anual de empleados del 200% típica de las tiendas minoristas.
Estrategias emergentes. La estrategia fuera del sitio, más allá de examinar el desempeño de la estrategia existente, brinda a los ejecutivos una gran oportunidad para considerar nuevas propuestas de estrategia que los gerentes y empleados de toda la empresa puedan haber sugerido. Henry Mintzberg y Gary Hamel, de hecho, argumentan en contra de la implementación de estrategias de arriba hacia abajo, afirmando que las estrategias más innovadoras surgen dentro de la organización. Sin embargo, no vale la pena seguir todas estas estrategias, e incluso si varias parecen prometedoras, el equipo ejecutivo aún debe decidir cuál adoptar, si es que hay alguna.
Si el equipo ejecutivo decide, con base en el análisis de los datos internos, el entorno competitivo y las ideas estratégicas emergentes, alterar la estrategia existente, debe seguir modificando el mapa estratégico y el cuadro de mando de la organización. Eso pondrá en marcha otro ciclo de traducción de estrategias y ejecución operativa, con nuevos objetivos, nuevas iniciativas, un nuevo plan operativo y de ventas, prioridades revisadas de mejora de procesos, requisitos modificados de capacidad de recursos y una actualización del plan financiero. Los nuevos planes estratégicos y operativos preparan el escenario y establecen los requisitos de información para el calendario de revisiones operativas, revisiones de estrategias y pruebas de estrategia y reuniones de adaptación del próximo período.
Los gerentes siempre han tenido dificultades para equilibrar las preocupaciones operativas más cercanas a las prioridades estratégicas a largo plazo. Pero ese acto de equilibrio viene con el trabajo; es una tensión inherente que los gerentes no pueden evitar y deben abordar continuamente. Como nos dijo un planificador estratégico senior de una empresa de Fortune 20: "Puede tener los mejores procesos del mundo, pero si sus procesos de gobierno no brindan la dirección y la corrección de rumbo requeridas para lograr sus objetivos, el éxito es una cuestión de suerte." Al mismo tiempo, una empresa puede tener la mejor estrategia del mundo, pero no llegará a ninguna parte si los gerentes no pueden traducir esa estrategia en planes operativos y luego ejecutar los planes y lograr los objetivos de desempeño.
Los gerentes que sigan cuidadosamente las recomendaciones que hemos establecido en este artículo tendrán un sistema de gestión completo que les ayudará a establecer metas estratégicas claras, asignar recursos consistentes con esas metas, establecer prioridades para la acción operativa, reconocer rápidamente el impacto operativo y estratégico. de esas decisiones y, si es necesario, actualizar sus objetivos estratégicos. El sistema de gestión de circuito cerrado permite a los ejecutivos gestionar tanto la estrategia como las operaciones, y equilibrar las tensiones entre ellas.
